تقرير "أورينت بلانيت للأبحاث": الحوكمة المؤسّسية والتعاقب القيادي من أبرز التحدّيات أمام الشركات العائلية في الخليج العربي

  • 70 إلى 80 بالمائة حصّة الشركات العائلية من القطاع الخاص في الدول الخليجية
  • 100 مليار دولار إجمالي الإيرادات السنوية لكبرى الشركات العائلية الخليجية
  • أكثر من نصف الشركات العائلية في خضم مرحلة انتقالية من الجيل الثاني إلى الثالث، والعديد منها يظهر عدم جاهزية لتطبيق سياسة التعاقب القيادي
  • 17 بالمائة فقط من الشركات العائلية تعتمد مناهج تقييمية فعّالة لتحديد مناصب ومسؤوليات الجيل القادم
  • طرح الأسهم للاكتتاب العام هو الحل الأمثل لمواجهة تحدّيات التعاقب القيادي
  • المشاركة النسائية رافد أساس على الصعيدين المهني والعائلي


الإمارات، 11 أبريل 2017 - كشف تقرير صدر اليوم (11 أبريل 2017) عن "أورينت بلانيت للأبحاث"، الوحدة المستقلة التابعة لـ "مجموعة أورينت بلانيت"، عن أن الشركات العائلية في دول مجلس التعاون الخليجي تواصل بناء حضور قوي وإحداث بصمة مؤثّرة على خارطة الاقتصاد العالمي، إلّا أنّها تواجه في الوقت ذاته تحدّيات جمّة ضمن بيئة الأعمال الحالية التي تتّسم بتنافسية عالية في ظل التطوّرات المتسارعة التي يفرضها القرن الحادي والعشرون.

وسلّط تقرير "أورينت بلانيت للأبحاث"، الذي حمل عنوان "الشركات العائلية في الخليح العربي: مواجهة التحدّيات"، الضوء على التحدّيات الرئيسة المؤثّرة على قطاع الشركات العائلية في سبيل إيجاد حلول فاعلة لمواجهتها بالشكل الأمثل، مع التركيز بشكل خاص على المعوّقات الناجمة عن الحوكمة المؤسّسية ومسألة التعاقب القيادي من جيل إلى جيل، والتي تعتبر من أقدم المنهجيات المتّبعة في تنظيم الشركات العائلية وإدارة

الأعمال. وأرجع التقرير هذه التحدّيات المتعلّقة بالحوكمة والشؤون المالية والتعاقب القيادي إلى جملة من العوامل المؤثّرة التي تتمثّل أهمّها في انتشار العولمة وارتفاع عدد أفراد الأسرة الواحدة عبر الأجيال، بالإضافة إلى نمو حجم الشركات العائلية والصعوبات التي تواجهها في تخطيط التعاقب القيادي.

وقال نضال أبوزكي، مدير عام "مجموعة أورينت بلانيت": "أثبتت الشركات العائلية بأنّها مساهم فاعل ومحرّك رئيس لمسيرة التنمية الشاملة في دول الخليج العربي، حيث قدّمت مساهمات اجتماعية واقتصادية غير مسبوقة، لا سيما على صعيد خلق فرص عمل واعدة للمواطنين والمقيمين على حد سواء باعتبارهم ركيزة أساسية من ركائز النمو والتطوّر في أي دولة. وبالنظر إلى المشهد الاقتصادي الإقليمي، نجد بأنّ العديد من الشركات الرائدة خليجياً ذات ملكية عائلية. وتواصل هذه الشركات اليوم السير قدماً لترسيخ دورها المؤثّر في صنع المستقبل، مدعومةً بالعديد من المزايا التنافسية التي تعزّز تفوّقها على الأنماط الأخرى من الشركات، لا سيّما على صعيد الالتزام بالجودة وإيلاء اهتمام كبير لمصلحة الموظفين. إلاّ أنّها في الوقت ذاته، تواجه تحدّيات إدارية لا يُستهان بها نتيجة الاعتبارات العائلية وغيرها من العوامل الأخرى. ويأتي تقرير "أورينت بلانيت للأبحاث" ليرصد أفضل الحلول طويلة الأمد التي من شأنها ضمان الاستمرارية والإنتاجية العالية في مواجهة أهم الاتّجاهات الناشئة التي تعيق الشركات العائلية".



img

وأشار التقرير إلى أن عدداً من كبرى الشركات الدولية المدرجة في أسواق الأسهم هي شركات عائلية، بما فيها ثلث الشركات المختارة ضمن "قائمة أكبر 500 شركة عالمية" الصادرة عن مجلة "فورتشن" (Fortune) الأمريكية. وتشير الإحصائيات المتخصّصة إلى أن الشركات العائلية تمثّل ما بين 70 إلى 80 بالمائة من إجمالي شركات القطاع الخاص في دول مجلس التعاون الخليجي، مؤكّدةً بذلك على الدور المحوري للشركات العائلية باعتبارها عصب رئيس لاقتصادات المنطقة. ووفقاً للقائمة الحديثة لأغنى 65 عائلة، بلغ متوسّط صافي الثروات المملوكة للأسر في المملكة العربية السعودية 6 مليارات دولار أمريكي، تليها دولة الإمارات العربية المتّحدة والكويت، في حين وصل متوسّط صافي الثروات الأسرية في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا إلى 4.5 مليارات دولار. وبالمقابل، تحقّق كبرى الشركات العائلية الخليجية مجتمعةً إيرادات سنوية بقيمة 100 مليار دولار أمريكي، أي ما يعادل 367.3 مليار درهم إماراتي، وذلك بحسب دراسة حديثة أجريت من قبل "مجلس الشركات العائلية الخليجية" (GFBC) و"ماكنزي آند كومباني" (McKinsey & Company).

وأكّد التقرير أن الشركات العائلية، التي تعد ثاني أكبر مساهم في الاقتصادات الوطنية بعد القطاع الحكومي، تتبوّأ دوراً محورياً في دفع عجلة النماء الاقتصادي المحلي لدول مجلس التعاون الخليجي وتعد عنصراً أساسياً في المعادلة التنموية للمنطقة، موضحاً أن عدداً من الشركات العائلية، التي بدأت بصفة مشاريع ريادة أعمال قبل 50 إلى 60 عاماً، قد عكفت على تنويع مسار أعمالها وإنشاء العديد من المجموعات الاقتصادية الرائدة التي تدعم مسيرة التنمية الشاملة للمنطقة في الوقت الراهن، حيث أن الغالبية العظمى من هذه الشركات العائلية تتركّز ضمن 5 قطاعات رئيسة وفي مقدّمتها القطاع العقاري. وعقب دراسة عدد من كبرى الشركات العائلية الخليجية، كشفت نتائج التقرير عن أن تبنّي نهج منظّم للحوكمة يمثّل خطوة في غاية الأهمية في ظل التوقّعات بأن تتواصل سياسة التعاقب القيادي ونقل الإدارة من جيل إلى آخر على مدى السنوات الخمس إلى العشرة المقبلة، لا سيما أن أكثر من نصف الشركات العائلية الخليجية تستعد في الوقت الراهن لنقل الإدارة من الجيل الثاني إلى الجيل الثالث من العائلة، فيما يظهر العديد منها عدم جاهزية لتطبيق سياسة التعاقب القيادي. ووفق دراسة لـ "ماكنزي آند كومباني"، ستتمكّن نسبة لا تتجاوز 15 بالمائة فقط من الشركات العائلية التي تمر بمرحلة انتقالية بين الأجيال من الحفاظ على حضورها ضمن الأسواق، حيث أن 17 بالمائة فقط من الشركات العائلية في الخليج العربي تتبنّى نهجاً تقييمية فعّالة لتحديد المناصب والمسؤوليات المنوطة بالجيل القادم من العائلة.

وعلى صعيد الحوكمة المؤسّسية، شدّد التقرير على الحاجة الملّحة لتطبيق معايير أعلى من شأنها تمكين الشركات العائلية من الوصول بشكل أفضل إلى الفرص التمويلية المواتية وتعزيز قدراتها التنافسية على استقطاب الاستثمارات الأجنبية والكفاءات البشرية المتميّزة. وعلى الرغم أن أصحاب الأعمال ينظرون إلى الحوكمة المؤسّسية باعتبارها عاملاً مؤثّراً لضمان الإدارة الناجحة للشركات، يبيّن التقرير أن معظمهم ما زال لا يتبنّى أحدث الاتّجاهات والثقافات المؤسّسية العالمية.

وفي المقابل، أكّد تقرير "الشركات العائلية في الخليح العربي: مواجهة التحديات" أن تخطيط التعاقب القيادي يتيح للشركات تطوير وتسهيل عملية نقل الإدارة من جيل إلى آخر بأسلوب تدريجي ومدروس يضمن للمساهمين والموظفين والعملاء والأطراف المعنيّة استمرارية الشركة وفي الوقت نفسه يعزّز سمعتها وقيمة علامتها التجارية في السوق، مستعرضاً أهمية تخطيط التعاقب القيادي في تحقيق التوازن بين المهارات والخبرات العملية داخل الشركة.

وقد ارتأت العديد من الشركات الإقليمية مواجهة التحدّيين الرئيسين المتمثلّين في الحوكمة المؤسّسية وتخطيط التعاقب القيادي، وذلك بالاستناد إلى منهجيات وسياسات فاعلة من شأنها ضمان دفع مسيرة النمو والنجاح على المدى الطويل، فضلاً عن تعزيز الشفافية والكفاءة والإنتاجية وزيادة القدرة على استقطاب رأس المال والمواهب الواعدة وتنظيم الهياكل الإدارية وتحسين سير العمل. وبالنظر إلى أن التركيز على هذين المحورين سيكون كفيلاً بالارتقاء بمستوى الاحترافية والقدرة التنافسية على الخارطة العالمية ضمن الشركات العائلية، شدّد التقرير على ضرورة تطبيق نهج شامل لإدارة التغيير على الصعيدين النظري والتنفيذي.

كما رصد التقرير الروابط الثقافية والعائلية المتينة باعتبارها عوامل رئيسة في إدارة الشركات العائلية، موضحاً أن الشركات العائلية في منطقة الخليج العربي، التي تميل إلى أن تكون أكبر حجماً من مثيلاتها في أوروبا وأمريكا الشمالية، تولي اهتماماً كبيراً للحوكمة المؤسّسية والتعاقب القيادي في إطار مساعيها الحثيثة لتعزيز قدراتها التنافسية على خارطة الأعمال العالمية. وفيما يتعلّق بمواجهة التحدّيات المتعلّقة بمسألة التعاقب القيادي، أوصى التقرير بطرح أسهم الشركات العائلية للاكتتاب العام في سبيل زيادة التدفّقات النقدية الفورية التي يمكن استخدامها لاحقاً لتطوير أعمال الشركات. وفي الوقت الذي تركّز فيه الحكومات الخليجية

على تفعيل المشاركة النسائية في مسيرة التنمية الاقتصادية والاجتماعية الشاملة، أكّد التقرير على أهمية إشراك الكوادر النسائية في الشركات العائلية للمساهمة الفاعلة في تنمية المواهب وهو ما شأنه أن يعود بالمنفعة الكبيرة على الصعيدين العائلي والمهني على حد سواء. وفي الختام، وجّه تقرير "أورينت بلانيت للأبحاث" بضرورة اتّخاذ الشركات العائلية تدابير استباقية لمواجهة التحديّات الداخلية والاستجابة الفاعلة للقضايا الخارجية المؤثّرة في ظل تنامي بيئات الأعمال التنافسية في عصر العولمة.

img